在过去的十年中， 更多CFO 随着职位的发展，已担任首席执行官角色，包括更大的战略和领导责任。这种趋势反映了对可以通过金融纪律来导航经济波动的高管的需求不断增长。
在2024年上半年 7.1％的CEO 在《财富》 500强，标准普尔500年的公司中，CFO的角色来自2013年的5.3％。
但是，尽管许多《财富》 500强首席执行官都有财务背景，但过渡并不总是无缝的，因为CFO技能集并不总是与有效的CEO所需的领导，愿景和风险承受能力保持一致。
“从历史上看，首席财务官被指望为黑白，而实际上，实际上，首席执行官是必须穿越灰色的首席执行官，”执行招聘公司FPC National总裁杰夫·赫尔佐格（Jeff Herzog）说。成功的首席执行官能够歧义性蓬勃发展，这种能力通常是那些具有丰富，跨职能经验而不是狭窄的财务重点的能力。
领导BCG北美CFO卓越中心的Hardik Sheth警告说，CFO的财务纪律可能会成为首席执行官职位的责任。过度依赖数字和定量思维可以在视觉，人才和公司文化等领域造成盲点。
领导咨询公司RHR International首席商务官Joanna Starek呼应了这一担忧，并指出许多CFO认为他们已经准备好担任最佳角色，仅仅是因为他们与首席执行官紧密合作。
“我已经看到很多CFO高估了他们的准备，” Starek说。 “他们与首席执行官如此近，以至于他们觉得自己知道自己需要做什么来推动公司的成功，但是他们也不一定承担着增长的负担。”
从首席执行官那里观看和学习还不够。那些成功从财务主管过渡到角落办公室的人已经承担了战略，损益管理和运营职责，同时磨练了强大的人际交往能力。在职业生涯初期未能培养出全面的业务背景和有效沟通技巧的CFO通常会努力追溯扩大其专业知识。
博伊登（Boyden）的执行合伙人凯西·帕蒂洛（Kathy Pattillo）强调，软技能（例如是一个细心的听众和具有引人入胜的个性）是CFO的最关键特征，他们是首席执行官。
“有很多财务领导者只是没有这个个性，您不能上学并学习它。”
首席财务官作为成本计算机而不是增长驱动力的作用也给那些进入首席执行官职位的人带来了挑战。实际上，CFOS转变为Ceos是 平均，与其他背景的人相比，推动一线增长的速度较慢。斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的研究发现，只有8％的CFOS转变为首席执行官使他们的公司达到了四分之一的表现，而“ Leapfrog”首席执行官（从两个或更多级别）中提升了两个或更多级别的首席执行官，而部门首席执行官的表现明显更高。
