本评论来自《财富》全球论坛合作伙伴麦肯锡公司。罗德尼·泽梅尔是高级合伙人。
聆听任何一家公司的电话会议,无论该公司从事的是零售、电信还是金融行业,你很可能会听到:“我们需要成为一家科技公司。”但这是什么意思呢?
首先,它不代表什么。正如金钱买不到幸福一样,它也不能让一家公司成为科技明星。投资是必要的,但远远不够:并非所有科技举措都能带来回报。成为早期采用者也并不意味着什么;事实上,如果只投资于科技,这可能会成为一个无底洞。
成为真正的科技公司意味着:以能够提高利润和绩效的方式部署技术。要做到这一点,组织通常需要构建自己的技术,而不仅仅是做出明智的购买选择。在竞争优势攸关的领域,最大的好处来自于构建独特的能力。这可能意味着从头开始创造某种东西,或者用专门为公司服务的组件组装新东西。这是近十年的结论 麦肯锡 研究了数百家公司 真正的数字领袖这里有一份很有说服力的统计数据:70% 的数字领导者创建了自己的软件来推动运营。
要真正成为一家科技公司,还有什么重要的事情呢?有四项原则尤为重要。
科技公司的四个要素
首先,也是最重要的, 业务和技术团队需要良好合作,技术已融入公司运营和文化。现代数字/人工智能文化与 20 世纪的文化有很大不同日 世纪信息技术 (IT) 文化的差异。这种差异可以用一个词来概括:“要求”。
在 IT 文化中,业务团队将需求移交给技术团队;两者都很重要,但各自独立运作,技术人员被视为支持。另一方面,在成功的数字/人工智能公司,业务团队和技术团队被视为同等重要。他们不会为了一次性项目来回传递需求文档,而是共同解决问题,持续解决问题。在我们 2023 年出版的书中, 重塑:麦肯锡在数字和人工智能时代脱颖而出的指南,我和我的合著者发现,在我们评估的 50 家银行中,只有 25% 的银行将其数字投资转化为了重大价值。这些银行的与众不同之处不在于他们花了多少钱或选择了什么样的技术架构,而是业务和技术团队的合作程度。
其次,速度很重要。正在成为科技公司的公司迭代速度越来越快。它们在几周内完成产品发布和更新周期,而不是几个月。它们以敏捷、短冲刺的周期工作。为了实现这一点,它们不只是从硅谷聘请酷孩子并改变着装要求。相反,它们重新培训和提升员工的技能,以创造持久的影响,创造 技术职业阶梯 寻找数字人才,这样技术人员就可以向其他技术人员学习。至关重要的是,他们对外包的依赖程度较低。他们的技术主管是实干家,而不是供应商经理。
第三,科技公司能够很好地适应并扩大规模。他们深入研究如何转变业务领域。他们认真思考哪些激励措施可以鼓励业务团队共同拥有技术计划。如果以正确的心态对待这件事,公司可以在最传统的行业和一些最不显眼的地方建立出色的技术团队。
最后,领导力至关重要,而且是从高层开始的。首席执行官不仅需要了解技术如何重塑他们的业务,还需要了解如何改变公司以利用技术。他们要抵制“一蹴而就”的诱惑,专注于最重要的领域。要确定他们的组织是否在真正发挥科技公司的作用,领导者需要提出一些棘手的问题。 哪些业务领域最适合 进行技术改造?如何吸引人才? 科技人才 路线图详细到 扩展技术路线图有多少高层领导认为自己具备技术能力?公司如何利用数据创造竞争优势?
人工智能带来新压力
随着生成式人工智能 (gen AI) 的出现,成为一家科技公司变得更加紧迫和复杂。gen AI 之所以如此困难,是因为它看起来很容易。几乎任何人都可以启动一个看起来令人印象深刻的试点项目,但将其转化为强大、可重复、安全且可规模化的业务影响则要困难得多。
大多数公司都明白这一点。 超过一半的人表示 他们计划通过提升技能、再培训和重新部署人才,在内部构建自己的人工智能能力。 人工智能增长了七倍 2023 年,尽管科技投资整体下降。然而, 对近 900 家公司的调查 今年早些时候的一项调查显示,不到 5% 的受访者表示,人工智能为其组织的息税前利润贡献了 10% 以上。
虽然新一代人工智能是新兴事物,但早期人工智能变革的经验教训仍然具有现实意义: 为了自身利益而采用技术 不创造价值。 竞争优势来自于建立独特的组织 使企业能够大规模创新、部署和改进技术解决方案的能力。仅仅采用现成的新一代人工智能工具可能还不够:毕竟,竞争对手也可以做到。
简而言之,真正的技术领袖会建立自己的专业知识,并在此过程中确保他们的技术投资能够体现在利润中。
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