当彼得·格里森(Peter Gleason)被任命为全国企业董事协会首席执行官时,他会见了董事会,在他的继任者离开房间后,他被问到的第一个问题是:您的近期继任计划是什么?
“这就是董事会需要考虑的方式,”格里森说,他是一家非营利组织的领导者,负责对 23,000 多名会员进行教育和建立联系。 “你等不及了。”
行业专家一致认为:开始规划下一任首席执行官永远不会太早。 大多数人表示,董事会应该保留一名高管招聘人员,不仅是为了帮助满足即时的继任需求,也是为了与外部人才保持一致。 首席执行官继任是董事会的主要职责之一,平均任期不到七年,董事会必须选择一位不仅能够领导公司现在而且能够在未来市场动态和公司竞争力的情况下领导公司的领导者。立场可能会发生巨大转变。
“他们有责任任命首席执行官,从而组建最终运营公司的管理团队,”德勤董事会效率中心全国管理合伙人凯里·欧文 (Carey Oven) 表示。
2022 年,56 家标准普尔 500 强公司 任命新首席执行官咨询公司斯宾塞·斯图尔特 (Spencer Stuart) 表示,这一数字从 2021 年的 48 个增至 48 个,并使转型步伐恢复到大流行前的水平。 这些新领导人面临的环境充满风险。 这场流行病改变了世界,股东激进主义变得更容易向公司和董事会施加压力,人们越来越期望首席执行官在有分歧的社会问题上采取立场。
“一个组织在正确的时间出现正确的领导可以创造奇迹,”格里森说。 “在错误的时间出现错误的领导可能会造成一场灾难。”
一些备受瞩目的首席执行官交接表明,这是一场微妙的舞蹈。 在 迪士尼,前首席执行官鲍勃·艾格 回 在他选择的继任者鲍勃·查佩克 (Bob Chapek) 于 2022 年 11 月被罢黜后,霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz) 重新担任领导职务 星巴克 两次,一次是在 2008 年,一次是在 2022 年, 放弃权力 这是第三次向新任首席执行官拉克斯曼·纳拉辛汉 (Laxman Narasimhan) 汇报。
在星巴克的高管搜寻过程中,这家咖啡巨头 优先考虑外部候选人。 大多数首席执行官继任专家表示,内部候选人是更好的选择。 纽约大学公司治理法学兼职教授温德尔·威尔基二世 (Wendell L. Willkie II) 表示:“证据有力地支持了这样一种观点,即内部候选人比外部引进的候选人更有可能取得成功。” Jane Stevenson,副主席、董事会兼首席执行官服务 光辉国际,同意。 “如果是平局或接近,我们的官方立场是内部处理,”她说。
Nancy May 是 BoardBench Companies 的创始人兼总裁,运营着一个治理咨询小组,专注于董事会质量、连续性和董事安置。 她说,内部和外部候选人都存在风险——前者可能擅长职能角色,但他们能领导吗? 后者可能会尝试改造之前公司的文化和经验,这可能会导致灾难。
“董事会经常犯这样的错误:如果我们遇到财务问题,我们只会提请首席财务官。 或者,如果我们遇到法律问题,我们会向法律顾问求助,”梅说。
梅表示,成功的首席执行官知道公司的未来是什么以及可能存在的陷阱,所有这些都是为了追求公司的唯一角色:“以盈利方式获取并留住客户。 时期。 这非常简单,”梅说。 她补充说,不仅首席执行官的继任者应该始终成为首要考虑因素,而且董事会也应该愿意比平时更频繁地放弃权力。
“董事会留任首席执行官的时间太长了,”梅说。 “董事会不应该害怕在他们需要去的地方做出改变。”
德勤建议董事会不仅要任命首席执行官,而且要在他们担任首席执行官后为其提供支持。 “董事会应该倾向于支持首席执行官的发展、咨询和指导——总体上支持他们所担任的首席执行官取得成功,”欧文说。 “这是他们对股东的责任和信托义务的一部分。”
她表示,继任计划应侧重于几个关键主题:了解成功领导者应具备的属性和技能,清楚了解董事会在需要首席执行官继任时将遵循的剧本,确保他们拥有所有竞争市场和基准信息,最后是董事会对寻找并指导新任首席执行官的明确所有权。
尽管研究表明 32% 的董事认为这是 “很重要” 为了改善首席执行官继任计划方面的做法,团队中仍然存在不信任。 普华永道 (PwC) 对约 800 名董事进行的一项调查发现, 近一半会解雇同事。 专家表示,如今首席执行官与其董事会之间的关系比前几年面临更大的挑战,部分原因可能是董事的平均任期接近九年,这表明他们更愿意解雇首席执行官一个梨。
海德思哲 (Heidrick & Struggles) 高管猎头和管理咨询公司的合伙人林登·A·泰勒 (Lyndon A. Taylor) 表示,当出现问题时,董事和首席执行官对公司当前状况和未来状况的看法往往存在差距。 “当我们看到进展不顺利时,就表明协调中存在差距,”泰勒说。
海德思哲追踪 25 个市场最大公司的首席执行官数据,分析了 1,169 名首席执行官的概况。 该公司的 2022年报告 显示 2022 年夏季至 2021 年期间,64% 的首席执行官任命是内部任命,高于去年同期的 61%。 69% 是首次担任首席执行官,为三年来最高比例;13% 为女性,高于 2021 年和 2020 年。
从历史上看,股东只优先考虑财务业绩,但责任范围已经扩大。 专家称转变已经开始 2019年近 200 名首席执行官表示,公司不应仅仅倡导股东的利益,还应考虑员工等其他关键利益相关者以及环境等更大的问题。
这促使公司开始思考首席执行官所需的新判断技能,超越战略愿景。 领导者需要了解什么时候对文化问题表达意见是有益的,同样重要的是,什么时候不参与是明智的。 这些技能与确定是否应该签署收购或投入多少百万美元用于品牌营销活动不同。
“你在很大程度上是一个公众人物,”威尔基在谈到更现代的首席执行官时说道。 “广大选民的要求比以往任何时候都更大。”
光辉国际建议客户进行跨代思考,确定哪些领导者可以立即担任首席执行官,以及哪些领导者可以需要更多时间培养。 史蒂文森说:“它正在着眼于建立成功并避免脱轨的重要因素的连续性。” “然后建立一套技能,让他们在需要时可以选择成为领导者。”
史蒂文森提到了光辉国际几年前合作的一位客户的经历,该客户是一家制药公司,该公司不知道其专利到期情况,也不知道美国食品和药物管理局是否会批准其新药物管道。 董事会制定了三种不同的领导选项,最终选择了一位最关注商业的领导者。 这是一个谨慎的决定,因为专利确实到期了,并且获得了 FDA 的关键批准。
“这是一个棋盘,而不是跳棋游戏,”史蒂文森说。 “你必须在棋盘上放置正确的棋子,并且必须采取正确的行动才能进行正确的行动。 这不仅仅是一个人的事。 这是关于一个团队的。”