在担任企业主近二十年的时间里,我了解到了解人们是释放他们真正能力的关键。当一个人或一个群体陷入困境时,有时组织必须发展以使他们能够发挥出最佳水平——而不是相反。
今天, 研究 此外,TikTok 上的“悄悄退出”等趋势表明 Z 世代在参与度方面遇到困难 比其他任何一代人都多。企业主很容易认为年轻员工的工作态度不够成熟——但这对 Z 世代和公司来说都是不利的。年轻员工并非天生就只做最基本的工作——动荡的职业环境让他们中的许多人感到失望。领导者需要积极主动地了解 Z 世代,并在此过程中将他们对工作场所的影响从微不足道转变为意义重大。
以下是 Z 世代的独特特质组合可以为其组织带来益处的一些方式。
Z 世代的自主性和实用主义
Z 世代,又称 Zoomer,经常被贴上过于个人主义的标签。研究表明,他们更容易 跳转工作 与前几代人相比,Zoomers 更看重自己的福祉,而不是对公司的忠诚。Zoomers 希望为那些支持他们建立个人形象的公司工作。 个人品牌。他们为实现自我价值投入了大量精力。
同时, Z 世代的专业人士非常务实他们力图按照自己的方式定义成功,但又积极主动地寻找实现成功的切实步骤。
对于某些人来说,这种自主性和超实用主义的结合似乎对旧有的工作方式构成了威胁。过去,最有价值的员工 遵守规则、按可预测的路径晋升、遵守严格的等级制度。在当今快速发展的职场中,有动力掌控自己命运的员工将为企业提供更好的服务。
根据我的经验,那些觉得自己能掌控未来的员工不仅更投入、更满意,而且更有可能长期留在公司。领导者不应该抵制 Z 世代开辟自己道路的本能,而应该培育这种本能。例如,领导者可以发起关于员工个人成功愿景的持续对话,并提供实现目标的指导和辅导。公司可以通过轮换和基于专业知识的领导模式来放松僵化的等级制度。他们还可以将个人品牌建设视为对公司文化和社区的一项资产,而不是威胁——就像一本鼓励其作者打造自己品牌的杂志,这对整个出版物都有好处。
创建目的飞轮
对于公司来说,有目标地运营意味着拥有比仅仅盈利更深层次的使命。清楚地阐明公司存在的原因以及它解决了哪些问题有助于建立客户忠诚度。根据 研究目标驱动型公司比竞争对手拥有更高的市场份额,平均增长速度是竞争对手的三倍。员工和客户都更满意。
那么,这与 Z 世代有什么关系?
Zoom 用户对实现更伟大的目标充满热情。 麦肯锡 笔记, Z 世代重视在线社区 因为它们可以让不同经济状况的人为了事业和兴趣而联系在一起。Zoomer 善于在网络上和现实生活中动员社区,让他们实现目标。
领导者可以引导 Z 世代对目标驱动型工作的倾向,以强调公司的目标。其中一种方法是让 Z 世代员工参与符合他们价值观的计划,例如企业社会责任计划或可持续发展项目。领导者可以鼓励员工参与目标驱动型活动,并让他们自主选择符合自己兴趣的项目。领导者还可以创建对话空间——在线平台或全体会议——员工可以在此讨论公司如何为缓解当今最紧迫的问题做出贡献,让 Z 世代有能力帮助形成公司的目标。
这反过来又形成了一个目标飞轮——凭借公司强大的目标吸引更多的 Z 世代人才,并进一步加强企业结构的这一方面。
追求成就感的文化
金钱很重要——但不像以前那么重要了。Z 世代在一定程度上关心薪水,但根据 研究,比其他任何一代人都更不重视这一点。如果要在薪水更高但无聊的工作和薪水更低但更有趣工作之间做出选择,Z 世代会对此产生分歧。Z 世代更关心成就感——对于领导者来说,这应该是一种优势,而不是担忧。
说到成就感,俗话说“水涨船高”,这句话一点也不假。对日常工作感到更满足的员工会更投入。从组织层面来看,员工的成就感和活力是显而易见的,这是金钱买不到的。
问题是:领导者如何确保包括 Z 世代在内的所有员工都感到满足?
在 Jotform,一切都从招聘开始。我们不会“快速招聘和解雇”。我们招聘时会慢慢来。事实上,招聘是一项我从未完全委托的任务,因为我想确保每个员工都适合我们的文化和他们的角色。对于我们的实习生(他们通常会成为全职员工),我们鼓励他们尝试与他们自己相邻的职能。这种体验可以帮助他们发现哪些项目和角色最有成就感。跨职能工作在入职后继续进行,因为我们的员工与来自不同业务领域的同事在团队中工作。没有人是孤立的。我们鼓励员工接触各种角色,并尝试不同的工作方式。员工规划自己的课程,领导者随时为他们提供资源和指导。
在这个工作方式不断发展的世界中,创造一种有目标、有成就感、有自主权的文化是释放每一代人潜力的关键——Z 世代也不例外。
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